Au sein d’une institution, les membres d’une équipe sont embauchés pour une ou des missions spécifiques, c’est à dire pour un ensemble d’objectifs définissant ce qui est attendu d’eux par la direction ou l’instance qui les emploie. Ces objectifs s’inscrivent eux-mêmes dans le cadre d’une éthique professionnelle et sociale de chacun des participants de l’institution. De plus, ceux-ci sont engagés dans des pratiques concrètes qui répondent ou non aux objectifs qui leur ont été assignés. L’adéquation aux objectifs dépend de facteurs structurels (tels que l’organisation matérielle, le fonctionnement financier, la structure hiérarchique de l’institution) et de facteurs subjectifs : chaque membre de l’institution a une certaine représentation du travail qu’il exécute et de ce qui est attendu de lui. Il entre aussi dans des rapports subjectifs avec ses collègues, où il exprime son être-au-monde. De plus, il mesure quotidiennement la conformité de son labeur aux positions éthiques qu’il se reconnaît. Avec ses collègues et la hiérarchie, il peut partager ou non ces représentations selon les pratiques qu’il développe et les positions éthiques qu’il a adoptées. Représentations, pratiques et positions éthiques peuvent diverger plus ou moins durablement, d’où l’apparition de conflits éventuels entre collègues ou avec la hiérarchie.

L’intervention d’un « superviseur » consiste à introduire, au sein de l’équipe, un participant supplémentaire qui n’est pas engagé dans le travail institutionnel quotidien mais qui participe ponctuellement à des réunions d’équipe où les pratiques, les représentations et l’éthique sont discutées et analysées. Son rôle n’est pas de se substituer aux participants mais de s’immiscer dans leurs échanges, de partager momentanément leurs attentes et leurs difficultés et d’analyser les éléments constitutifs des obstacles rencontrés dans l’exécution de leurs tâches. Il n’est pas forcément d’éteindre les conflits mais plutôt de permettre que, par la circulation de la parole et l’échange, les pratiques et les positions de chacun soient analysées, connues et comprises par les collègues et la hiérarchie. Il reste alors aux participants de tirer les conclusions pratiques de ces analyses et de décider de la suite qu’ils entendent donner à ces analyses : c’est le temps de la décision, qui n’appartient pas au « superviseur ».

Le terme de « superviseur » n’est pas vraiment heureux. Il laisse entendre que cet intervenant est extérieur ou en position de surplomb par rapport à l’équipe. De fait il n’en est rien : un « superviseur » ne pourrait rien savoir ni rien dire s’il ne s’engageait pas, ne serait-ce qu’un temps, aux côtés de chacun pour en éprouver les positions. Le superviseur n’est donc dans une position ni d’extériorité (il s’inclut dans le fonctionnement de l’équipe) ni de surplomb (il n’a pas de fonction de pouvoir et ne s’introduit pas dans les rapports hiérarchiques de l’équipe). Il ne peut opérer qu’en se mêlant (modestement et discrètement, autant que faire se peut) aux affaires des autres, dans un rapport horizontal de réciprocité. Il lui faut payer de sa personne pour que son intervention puisse avoir une chance d’être utile.

Les conflits donnent souvent naissance à des attitudes fermement arrêtées où chacun campe sur des positions déterminées et où la « bonne entente », la fluidité et la souplesse des échanges sont mises à mal. Le travail du « superviseur » consistera à aider les participants à entrer momentanément en indétermination, à accepter le passage par un désordre provisoire où les frontières entre les positions deviennent moins sûres, où les éléments des conflits peuvent circuler et se recomposer afin d’aboutir à une nouvelle intelligence de la situation et à une nouvelle configuration du réel, fondements de toute décision.

(Inédit)